Nachhaltigkeit als Führungsaufgabe: Warum ESG nicht an Methodik sondern mangelnder Leadership scheitert

Warum ESG heute zur Führungsaufgabe wird

Nachhaltigkeit ist heute kein Randthema mehr. Sie ist gleichzeitig regulatorisch aufgeladen, strategisch relevant und operativ anspruchsvoll. ESG berührt Investitionsentscheidungen, Risikobewertungen, Geschäftsmodelle und Unternehmenskultur – und damit zentrale Führungsfragen.

Und doch zeigt sich in der Praxis immer wieder dasselbe Bild: Unternehmen verfügen über Strategien, Roadmaps, Wesentlichkeitsanalysen und Berichte. ESG ist formal verankert – aber erstaunlich häufig ohne echte Steuerungswirkung.

Der Grund dafür ist selten ein Mangel an Standards, Daten oder Tools. ESG scheitert nicht an Methodik. ESG scheitert an Leadership.

Orientierung für diesen Beitrag

• Warum ESG-Transformation ohne Führung ins Leere läuft
• Warum ESG Governance kein Struktur-, sondern ein Führungsproblem ist
• Wie ESG von Reporting zu echter Steuerung wird

Leadership als Katalysator: Strategie, Struktur und Kultur im ESG-Kontext

Strategie, Struktur und Kultur sind notwendige Voraussetzungen für Transformation – aber erst Leadership verbindet sie.

Im ESG-Kontext bedeutet das:

• Strategie: Ambitionsniveau, Klimaziele, Wesentlichkeit, Risikoprofil
• Struktur: Governance, Rollen, Prozesse, Reportinglogiken
• Kultur: Priorisierung, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsdisziplin

Viele Organisationen arbeiten intensiv an diesen drei Ebenen – jedoch häufig isoliert. Nachhaltigkeitsstrategien existieren neben der Unternehmensstrategie, ESG-Gremien neben bestehenden Entscheidungsstrukturen, Reportingprozesse neben dem operativen Controlling.

Was fehlt, ist die integrierende Führungsleistung, die ESG in den Kern unternehmerischer Entscheidungen überführt. Leadership wirkt hier nicht als zusätzlicher Baustein, sondern als Katalysator:

Sie sorgt dafür, dass ESG nicht nur beschrieben, sondern geführt wird.

Warum ESG-Transformationen trotz Strategie und Reporting scheitern

In der Beratungspraxis zeigt sich ein wiederkehrendes Muster – unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche:

• Klimaziele sind formuliert, aber nicht mit Investitionsentscheidungen verknüpft
• Wesentlichkeitsanalysen sind methodisch sauber, aber strategisch folgenlos
• ESG-Reporting ist etabliert, steuert jedoch kaum Managemententscheidungen

Diese Symptome weisen nicht auf ein Umsetzungs-, sondern auf ein Führungsproblem hin.

Denn ESG erfordert Entscheidungen unter Unsicherheit:

• Welche ESG-Themen sind wirklich geschäftskritisch?
• Wo akzeptieren wir kurzfristige Nachteile zugunsten langfristiger Resilienz?
• Welche Zielkonflikte werden bewusst entschieden – und welche nur vertagt?

Ohne klare Antworten entsteht ein organisationaler Schwebezustand:

ESG ist überall präsent – aber nirgendwo wirklich entscheidungsrelevant.

Was bedeutet gute ESG Governance wirklich?

Aktuell wird ESG Governance häufig strukturell gedacht: Ausschüsse, Policies, Zuständigkeiten, Tool-Landschaften. Diese Elemente sind wichtig – entfalten aber nur dann Wirkung, wenn sie durch Leadership aktiviert werden.

Wirksame ESG Governance zeichnet sich nicht durch Komplexität aus, sondern durch Klarheit:

• klare Prioritäten auf Geschäftsleitungsebene
• konsistente Entscheidungen über Strategie, Risiko und Investitionen hinweg
• sichtbare Verantwortung für Zielerreichung

Leadership bedeutet in diesem Kontext nicht Mikromanagement, sondern Richtungssicherheit. Führungskräfte definieren, welche ESG-Themen Vorrang haben – und verteidigen diese Prioritäten auch dann, wenn es unbequem wird.

Steuerung: ESG als Managementthema

Ein zentraler Unterschied zwischen reifem und unreifem ESG-Management liegt im Umgang mit Reporting. In vielen Organisationen wird Reporting als Endpunkt verstanden. In führungsstarken Organisationen ist es Ausgangspunkt.

Der Perspektivwechsel bedeutet:

• nicht: Was müssen wir berichten?
• sondern: Was wollen wir steuern – und wie machen wir Fortschritt sichtbar?

Standards und Systeme wie CSRD, VSME, EcoVadis oder CDP schaffen Struktur und Vergleichbarkeit. Sie ersetzen jedoch keine Führungsentscheidung darüber, welche Informationen entscheidungsrelevant sind – und welche lediglich dokumentiert werden. Leadership zeigt sich hier in der Fähigkeit, Reporting zu fokussieren, zu priorisieren, und konsequent an strategische Fragestellungen rückzukoppeln.

Nachhaltigkeit zwischen Ambition und Umsetzbarkeit

Besonders deutlich wird die Führungsdimension bei Klimazielen.

Wissenschaftsbasierte Zielsetzungen (z. B. SBTi) haben ihren Wert – aber nur, wenn sie geführt werden.

Zwei Extreme sind gleichermaßen problematisch:

• zu geringe Ambition untergräbt Glaubwürdigkeit
• zu hohe Ambition ohne Umsetzung untergräbt Führung

Leadership liegt im bewussten Austarieren dieser Spannung. Das erfordert:

• ein realistisches Verständnis der eigenen Organisation
• Klarheit über Investitionsfähigkeit und Zeithorizonte
• die Bereitschaft, Ambition schrittweise zu operationalisieren

Nachhaltigkeitsführung ist somitkein Kommunikationsakt, sondern ein kontinuierlicher Entscheidungsprozess.

Die Five Glaciers Perspektive: ESG Leadership messbar machen‍

Aus unserer Sicht liegt der entscheidende Unterschied nicht darin, ob Unternehmen ESG betreiben, sondern wie führungswirksam sie es tun. Wir beobachten aktuell eine klare Trennlinie – insbesondere im Mittelstand und im Private-Equity-Umfeld:

• Unternehmen, die ESG-Architekturen bauen
• Unternehmen, die ESG-Steuerungsfähigkeit entwickeln

Architekturen schaffen Ordnung. Steuerungsfähigkeit schafft Wirkung. Gute und erfolgreiche Leadership zeigt sich dabei im ESG-Kontext nicht primär in Statements oder Leitbildern, sondern in drei messbaren Signalen:

1. Priorisierung – Welche ESG-Themen gewinnen Ressourcen gegen andere Unternehmensziele?
2. Kohärenz – Passen Wesentlichkeit, Klimaziele, Risikoanalysen und Investitionsentscheidungen zusammen?
3. Verantwortung – Wer trägt Konsequenzen bei Zielverfehlung – und was folgt daraus?

„ESG scheitert selten an fehlenden Daten – sondern daran, dass niemand verbindlich entscheidet, was wichtiger ist als alles andere.“
- Kevin Möller, CEO Five Glaciers Consulting

Externe Unterstützung: Sparring statt Stellvertretung

Leadership lässt sich nicht delegieren – auch nicht im ESG-Kontext. Der Mehrwert externer Unterstützung liegt daher nicht darin, ESG zu übernehmen, sondern Führung entscheidungsfähig zu machen.

Five Glaciers Consulting versteht sich bewusst als strategischer Sparringspartner: Wir helfen, Prioritäten zu klären, Zielkonflikte zu strukturieren und ESG Governance auf Steuerungsfähigkeit auszurichten – nicht auf maximale Formalisierung.

Nachhaltigkeit ist kein methodisches Problem. Sie ist ein Leadership-Thema.

Unternehmen, die ESG als Führungsaufgabe begreifen, schaffen Orientierung in einem zunehmend komplexen Umfeld. Sie nutzen Governance nicht als Kontrollinstrument, sondern als Steuerungslogik. Und sie verstehen Reporting nicht als Pflicht, sondern als Ausdruck strategischer Klarheit. Der Unterschied ist fundamental: zwischen Organisationen, die Nachhaltigkeit verwalten, und solchen, die sie gestalten.

‍